专业服务项目型公司一般基于下图这样的组织架构和责任中心体系来开展运作：矩阵式的客户维度和专业维度的负责人（例如咨询公司的合伙人）开展合作；每个项目的主责，可能属于两个维度中的任何一个；管控上，要做到组织利润中心和项目利润中心的权责匹配。
专业服务公司的核心业务流程是销售管理和项目管理，相应地支持性流程有财务管理、资源管理以及运营监控等。运用IT工具来支撑这些业务流程，有利于加强项目管控、促进协作、控制风险。
传统ERP软件的项目模块（例如SAP ERP的PS模块）解决了项目供应链、项目计划/活动和项目成本等项目相关业务和管理活动的集成，而专业项目管理软件（例如著名的Oracle Primavera）则专长于复杂的项目计划、项目合同、资源和排程优化等。然而，由于“企业项目”的多种特性类型，参见：运营管理 ｜ 企业的项目分类方法 ，通用项目型ERP很难具体适用于企业各种类型的项目管理。
在项目型ERP领域里有20多年历史的SAP ERP，直到2014年后才推出了适用于专业服务项目管理的商务项目管理（Commercial Project Management）模块，简称CPM，下图展示了SAP CPM及覆盖的业务流程范围。CPM是一个架在SAP ERP标准的项目模块（SAP ERP-PS）和商务智能（SAP BO）之上的计划和分析工具；不过，在新版S/4 HANA以及S/4 HANA Cloud里，CPM已经成为标准功能。
使用SAP ERP的专业服务项目型公司可能自己开发项目计划和滚动预测功能，也有第三方公司基于SAP ERP-PS核心，开发了第三方适用于“乙方项目管理”的SAP增强方案，例如我在网上找到的这家：https://www.novecosystems.com 。
根据我的工作经验，专业服务项目型公司跟业务管理相关的IT系统主要有：
核心业务系统 —— 管理核心业务流程
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销售管理CRM系统
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项目管理ERP系统
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财务系统（和项目管理ERP可以属于一个套件）
辅助系统 —— 辅助业务流程
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合同管理系统
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资源管理系统
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商务智能报表系统
其他相关的应用系统 —— 支持体系，但是和业务系统有一定的相关性，可以建立系统集成关系
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HR系统
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招聘系统
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外包采购系统
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差旅报销系统
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预算管理系统
其他工具系统，例如：协作工具、敏捷工具、生产平台（例如DevOps）、文档管理、知识管理、培训系统等等
我将总体IT应用架构描绘示意如下：
一、CRM系统
我将专业服务公司的销售流程从责任人（归属的组织部门）、销售阶段和关键活动的端到端流程梳理如下：
用CRM系统覆盖上述流程，基于系统的支持，可以为经营管理提供如下重要信息：
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客户：维护客户信息，一个客户下可以有多个商机
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商机：管理商机相关信息，跟踪围绕商机采取的销售活动，其中商机金额和销售阶段（或者成单概率，例如：100%-已签单， 90%-合同流程中， 75%-已中标， 50%-赢面较大，25%-机会评估中）是开展销售控制的主要指标
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销售管道报表：总经理、销售负责人和财务负责人根据公司级或事业部级的汇总销售管道报表，推动销售达成，支持对签单及收入作出准确预测
大型专业服务企业多采用 Oracle Siebel，Salesforce这样复杂、强大的CRM系统，企业也可以用灵活、简单的IT工具来管理CRM，例如今天很流行用Trello这类敏捷看板工具来管理CRM，这些工具也提供了销售管道统计分析方法：
二、合同商务系统
由于CRM系统主要处理客户、商机、管道的管理，可能不会覆盖到详细的合同、报价等流程，有些对这些流程的内控处理要求高的公司，会有专门的信息系统来管理这个过程。CRM软件和ERP软件多少都会覆盖到这个部分，企业可以根据实际情况来决定架构规划，其通常功能包括：
方案评估：向客户提交方案建议书或投标方案时，进行方案的技术评估、风险评估，按权限审批
投标和报价流程：处理投标的商务流程，投标报价按权限审批
合同审批：进单过程中，对合同（包括：法务条款TOB和工作内容文本SOW）的各级评审并按权限审批，例如：
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法务评审
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财务评审
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技术方案评审
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资源评审
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质量标准/风险评审
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其他合规性评审（例如数据安全、贸易限制等）
三、项目ERP系统（项目财务）
销售完成后，就可以正式启动项目；本文第一篇曾提到，上司公司为了尽快驱动收入产生，会基于一定的风控措施，在合同签署完成前，创建项目号（project code）并启动项目。
项目型ERP是专业服务项目型公司最核心的业务系统，实现了项目管理的财务业务一体化，从项目往上汇总，形成反映公司运营状况的财务信息。我将项目管理的端到端流程梳理如下：
项目型ERP所覆盖的功能主要包括：
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项目立项，建立WBS、资源计划、成本预算及项目计划
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安排项目资源（即人员）
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项目人员每周填报工作，通过方便的time sheet管理，归集项目直接人工成本
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其他成本、费用信息可以从财务系统中导入
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管理项目变更
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月度成本和收入确认
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月度进度更新，ETC/EAC成本滚动预测，相应更新项目预算
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项目里程碑确认和通知开票
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项目状态报表
“项目”是公司最小颗粒度的利润中心，是公司收入和利润的根本来源。从公司管理的角度，项目管理需要围绕下图的“项目财务模型”，在报价、合同以及项目执行的这三个环节，动态地关注项目成本和项目毛利（GP）：
专业服务公司的大多数客户项目都是价格固定、按照工作范围（SOW）投入资源来交付，按里程碑开票收款，这类固定价格项目的期间收入确认原则一般采用“完工百分比（POC）”法，而数量相对较少的运维类项目采用“期间均摊法”确认收入，人天类项目（T&M）采用“按确认人天开票”确认收入。
POC方法要求项目过程中持续维护项目预算，按月归集并确认成本，从而确认收入。不仅如此，为了准确达成公司经营预算，及时发现并控制经营风险，因而，在项目执行中，项目经理及交付责任人（DO）每月开展滚动的项目财务预测显得尤其重要。
下图展示了在时间轴上，“计划成本”、“目前实际发生成本”、“到结束时预测成本”三者之间的关系：
项目计划预算、成本归集、滚动预测、预算调整是项目型ERP的主要流程，下图是Oracle EBS ERP的项目模块的相关流程示例：
本文前述之最新版SAP S/4 HANA Cloud的专业服务项目管理的系统画面示例如下，可以看到，系统展示了项目每个工作包的成本和费用类型、ETC估算、计划/实际/EAC的金额比较，POC确认比例等信息：
下图是项目信息概览：
四、资源管理系统
“资源”是指通过投入时间进项目工作，可以转化为收入的专业人员，例如项目经理、咨询顾问、工程师等。资源管理系统的主要功能是：
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技能管理：管理每个资源的技能、技能类型分群等
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资源计划：相当于制造业的物料需求计划（MRP），将资源技能和项目需求进行匹配，综合管理：资源预留（根据销售或项目情况，book资源）、资源进项目和出项目的时间点预测、需求平衡等等
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资源管理执行：资源上项目、下项目的过程管理
下图是资源管理系统的示例：
软件公司采用的团队协作工具，例如Jira，也能很好地管理资源，并跟项目ERP和财务管理系统集成：
资源利用率（utilization）是专业服务公司的生命线，整个公司要保持一定水平的有效利用率（productive），而收费利用率（billable）则反映资源实际创造收入能力，一般来说，职级低的资源收费利用率要求要高些。下图是SAP S4 Hana Cloud的CPM的资源利用率分析界面：
五、财务系统
专业服务项目型公司的财务系统和企业标准财务软件并无太大区别，因而本文不再赘述。财务系统和前述的项目ERP系统可以是一个套件，例如SAP、Oracle，也可以分别部署，其覆盖的主要内容有：
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成本管理：包括成本中心、成本要素和成本对象的管理，从部门、项目、活动类型等多个维度，进行成本费用的归集和分析
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应收账管理：尤其关注半年以上账龄的应收账状态，以及坏账计提和回收
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总帐管理
六、事业部Cadence的信息记录
前述信息系统中记录的是实际业务的交易和数据，而在管理活动中，还需要对工作计划、任务承诺的数据和信息进行记录。专业服务项目型公司最重要的管理控制活动，可能就是公司级以及项目组、客户事业部、专业事业部等条线每周、每月、每季召开的cadence会议。
本系列文章的上一部分介绍了公司级KPI，这些KPI一般按月、按季来看，而在事业部维度，一般来说，每周要跟踪如下事项的滚动数据，并就重点商机和项目逐一落实行动计划：
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签单：当期签单计划
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收入：当期收入计划，以及影响收入的其他事项
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交付质量：事业部项目组合（Portfolio）的负毛利总额控制、实际成本和计划成本差额控制、风险预留金释放、项目流程合规等因素
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利用率
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其他事项
很多公司用Excel来管理在cadence会议上经理人跟老板达成的承诺数字（Commitment）和行动计划（Action Plans），如果有信息系统来集中管理Cadence的报表、承诺和行动跟踪，则更能提高效率。
七、管理分析报表
前述六个模块是运营管理的各个环节，这些运营系统数据统一注入企业数据仓库（EDW），通过商业智能平台，向管理者提供各种分析报表。
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