今天我和人在国外的某全球顶尖新兴软件公司的外国朋友探讨关于数字化管理工具的话题，我问对方用不用OKR？
他说他们公司不认可OKR的做法，他们也知道OKR是一种很流行的科技公司管理工具，然而公司领导认为，OKR会增加组织内部竞争和内部摩擦，破坏协作文化，不利于调动员工的工作积极性。
我问他们公司用什么样的数字化工具来调动员工积极性？他说是员工敬业度调研和脉搏调研等工具。只要员工开心了，工作就能干好。关于员工敬业度调研及敬业度管理的数字化应用，我在过去《敬业度管理 | 用人工智能来侦测组织情绪》、《企业软件 | 为什么一个调研平台值80亿美元》文中都写过，在此不再赘述。
我仔细想了下，OKR和敬业度管理，是基于两种不同的人性假设——尤其是互联网公司所处的高度不确定环境下，为了要持续创新，不断的激发组织活力，企业的管理行为必须基于对人性的认识。
OKR最核心的理念是“对齐”、“透明”，它解决的组织问题是：第一，“不对齐”的问题，上面有想法，而下面不执行，横向不协作，不管啥KPI还是OKR，我一直认为是一回事，都是分解责任目标，并且追在员工屁股后面看是不是达成的方法，第二，因为组织内有人偷懒、有人划水，所以让大家以OKR的形式把工作成果和工作进度拿出来晒晒，这其实跟阿米巴的初衷也是一样的。《OKR和阿米巴：寻求工具的本义》
而实施敬业度管理的人性假设是：人性本善、积极向上，而且，还要假设人具有基本的沟通、协作、逻辑思考、结果导向的能力。在此基础上，管理者关心大家真实想法是什么，工作中不开心的因素是什么，努力消除这些敬业度的负面因素。
所以，我的结论是，为了达成组织目标：
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OKR 是外驱型工具
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敬业度是自驱型工具
中国式OKR管理和机场广告的积分制管理，一个洋味，一个土味，管理哲学是一样的。《并不符合当代管理理论的 “积分制管理”》
虽然有些硅谷公司将“雇佣成年人”作为人力资源策略之第一要务，然而，中国企业老板们很难把员工当成是成年人，对员工的自驱力是不信任的——或者员工的自驱力确实也不值得信任。中国社会流行的管理哲学描述，无论“赛马不相马”、“人在事上磨”，都是暗合OKR的“底层逻辑”的（可是我一直认为“底层逻辑”这个词是个病句）。
在这样的社会环境里，当然企业老板们宁信OKR，不信敬业度了；西方企业在人才管理、组织管理等领域流行的敬业度管理数字化工具，在中国很难做。
转载自久章智能（微信公众号，久章智能于 2021-10-15 转载），内容保持原貌，版权归原作者及原账号所有。阅读原文 ↗