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金蝶的征程和初心

从金蝶财报披露的上年业绩信息来看，在人民币56.79亿元的总营收中，它的云服务业务收入占比达 79.3%，其中云订阅服务年经常性收入（ARR）约为人民币28.6亿元，同比增长33.1%，这些数据说明，金蝶已经从一家提供软件许可证、软件开发交付服务的公司，转型为一家以服务订阅收入为主的公司，具备了云公

序章

在北京酒店的酒廊里见到金蝶集团董事会主席徐少春，一番问候后，他对我说的第一句话是：“您最近写的《中国企业软件行业到了最危险的时候》我也看了，虽然你说了很多事实，但是我还是认为现在对我们来说是发展机遇最好的时候。”

过去：云转型

从金蝶财报披露的上年业绩信息来看，在人民币56.79亿元的总营收中，它的云服务业务收入占比达 79.3%，其中云订阅服务年经常性收入（ARR）约为人民币28.6亿元，同比增长33.1%，这些数据说明，金蝶已经从一家提供软件许可证、软件开发交付服务的公司，转型为一家以服务订阅收入为主的公司，具备了云公司主要的收入模式特性。

同时，金蝶的经营亏损逐年收窄，2023 年净亏损 2.1 亿元，比上年大幅减少 46%，说明现在已经渡过了云转型启动的阵痛期——因为传统软件许可证模式是在合同签订时一次性确认收入，而订阅模式则将一次性收入均摊到了未来若干年，因而传统企业软件公司在云转型的开始阶段，假设研发、营销、管理等成本费用不变的情况下，当年确认的会计营业收入相较于许可证销售模式会大幅减少，这是所有传统软件公司转型云公司都会遇到的问题。

金蝶得以冲过了云转型最大的障碍，可以想象，这家公司的管理者在过去几年经受了巨大的压力。

金蝶的公司名字指明了其致力于企业管理软件行业的定位。企业管理软件软件是企业软件行业的一个品种，企业软件是从上世纪七十年代才形成的一个新兴行业，在这个行业五十年的发展历程里，它的发展既是技术的演进，更是商业模式的演进，在行业发展过程中，被淘汰的公司大都不是因为技术跟不上时代，而是因为商业模式没有跟上时代的步伐。

在访谈中，徐总说 2016 年开始研发的苍穹平台，为金蝶过去 8 年的云转型奠定了基础。从行业发展来看，金蝶其实并没有错过过去三十年每一次行业里出现的技术转型机会，云服务作为一种商业模式，支持它的技术并不是横空出世的——企业级计算经历了从七十年代的大型机，到八十年代的小型机，到九十年代的个人计算机，到二十一世纪初快速发展的互联网，到 10 年代的移动互联网的阶段性发展，金蝶在云时代能够加速转型，离不开之前多年的积累。

上图是企业软件行业的产品范围过去五十年发展，以及和系统集成服务、硬件的大致投入占比关系，可以看出，SaaS 的基础底座是 PaaS，而PaaS 的技术则是从企业应用服务器（Enterprise Application Server）发展而来，所谓“企业应用服务器”是指构成业务应用的开发、运行框架，是衔接信息管理基础的数据库和面向用户的业务应用之间的逻辑抽象层，也约等于前些年说的“中台”，这种架构方式是 21 世纪之初随着互联网发展，从九十年代的客户机/服务器架构演进而来的。

金蝶的云转型在技术准备上可以说是“起了个大早”，2005 年前后，当时主流企业软件的领先公司，包括 IBM、惠普、Oracle、SAP 等都提出了基于互联网服务的企业软件架构，虽然各家出于商业宣传目的，起的名字各不相同，以 IBM 的“面向服务的架构”（简称SOA）最有代表性。早在 2006 年前后，金蝶就紧跟了 SOA 潮流，推出了基于 SOA 的企业软件套件 EAS，EAS 的技术底座称为“天燕”（Apusic），其研发人员来自金蝶中央研究院，那时还称为“应用中间件”，可以说是今天金蝶云平台的前身。

在几年前，我研究 Workday 等美国头部SaaS厂商时，曾经发现 Workday 在创业之初，其SaaS 产品的技术底座其实是一家收购来的应用中间件创业公司，而在 Workday 收购时，那个创业公司产品实际上和金蝶的天燕在Gartner 的企业应用服务器魔力象限上，处于同一个水平。今天，天燕仍是金蝶的一家子公司，而云平台技术早就升级换代了，这说明金蝶云平台的技术先进性并不亚于国际 SaaS 同行。

我观察到金蝶在商业探索上，早在 2007 年就试水过小微企业市场的云服务模式，还投资了一些早期的 SaaS 公司。不过今天金蝶宣称其正式云转型则是从2011年开始。

2018年，金蝶正式推出金蝶云·苍穹，这是一个企业级云原生PaaS平台，随后，金蝶联合Gartner发布了EBC（企业业务能力，Enterprise Business Capability，被定义为企业管理继ERP后的新阶段）白皮书，倡导“可组装”的理念。使得金蝶云业务从办公协同这样的周边应用，深入到了企业核心业务系统。在那个时代，国内SaaS业界还有所谓“先有 SaaS，后有 PaaS”的争议， 争论要不要做 PaaS，金蝶则借助其多年技术积累，直接进入了 “SaaS + PaaS” 的模式。长期的技术积累、创新的产品意识，是金蝶云转型的关键成功因素。

不过，云公司的收入/利润模型变化，并不仅仅是将传统软件公司的一次性收入转化为年度订阅收入，而是通过追求客户的对云服务的使用率和黏着度（通过在线时间、使用功能数、使用频度来衡量），追求用户的生命周期价值最大化（以付费总时长、续费率、流失率等指标衡量），云服务的商业模式是基于用户运营来做收入增长，包括价格增长、用户数增长、用户级别增长和模块增长等各种增长路径，亦即互联网商业的“飞轮效应“。

我一向认为传统企业软件公司的云转型，并不仅是把本地安装的软件放到互联网上去交付给客户，也不仅是收入/利润模型转化为年金型收入的订阅化，而是业务战略、产品和定价策略、产品技术架构、运营体系的根本性变化；简而言之，云转型就是软件公司自身的数字化转型。

一家纯粹的SaaS/PaaS 云公司，在对外的收入、利润模式上，SaaS 不仅是软件应用，而且是业务能力的对外开放互联，PaaS 不仅是开发平台，而且是合作伙伴的软件市场，以及生态伙伴的连接平台，云公司收取的不仅是软件服务费，而应该更看重平台服务费和服务连接费；在内部的运营上，云公司强调以用户运营为中心的增长模式，在产品研发、市场营销和销售、产品服务交付、客户成功服务等各个环节跟传统软件公司具有截然不同的运营方式。

所以，我们一方面要祝贺金蝶的云转型取得了初步成功，未来，还希望看到它进一步深化 SaaS 公司的商业模式和运营模式建设，完善 SaaS 的盈利模式，进一步提升盈利能力。

现在：大企业市场

计算机在企业中的应用是先从大企业开始的，早期计算机由于非常昂贵，只有大企业能买得起，所以企业软件在 90 年代前，从数据文件处理、数据库软件到 ERP 软件的发展都是面向大型企业的。到 90 年代后，随着个人计算机、互联网和移动互联网的发展，面向中小企业、小微企业的企业软件得以蓬勃发展。由于不同规模的企业的企业成熟度、管理复杂度差别很大，对企业软件应用的需求不同，IT支付能力悬殊，因而大企业市场、中型企业市场和小微企业市场对企业软件商来说，是几个不同的市场，厂商端通常会面对不同市场提供有针对性的产品，在解决方案、技术路线、产品定价上有较大差别，具体来说：

1. 超大型企业：组织和业务非常复杂，需要高度定制化的解决方案；企业架构复杂，新建系统的软件需要能够与现有的多个系统和平台开展集成；对软件的稳定性、可靠性要求极高，对数据安全和合规性有着严格的要求。超大型企业会为企业软件厂商带来稳定的年度营业收入流。

2.中大型企业：需要灵活和易于调整的软件解决方案，虽然这会导致定制化需求，但是由于预算限制，在功能需求和因为个性化开发造成的额外开支之间，必须关注软件的成本效益的平衡。软件要能够支持企业的扩展和成长，需要软件提供商能够提供持续的支持和服务。

3.中小型企业：对成本较为敏感，需要性价比高的软件产品。需要软件具有较高的易用性，以便员工快速上手。这些企业大多没有专门的 IT 部门，也没有定制的能力和预算，倾向于选择麻雀虽小、五脏俱全的一体化解决方案，需要软件能够快速部署和实施，减少前期投入资源。使用中维护简单，供应商服务响应及时。中小型企业的生存状态不稳定，一般来说给企业软件厂商的收入流也不稳定。

国外企业软件行业的头部厂商都是以大型企业为客户重点，例如 SAP、Oracle、Salesforce 等，这些公司发展历程上都是从做大型企业开始的，最近二十年来，通过并购等方式，也开始发展面向中小企业的产品线，这种从高端往低端打的市场发展路径，能够很好地利用其品牌优势。

金蝶虽然创业之初是从中型企业和小型企业市场开始切入的，但是从它进入快速发展之初，就积极提升产品定位，努力研发面向大型企业的软件产品。

企业架构（Enterprise Architecture）是大型企业的信息技术管理方法论，金蝶是国内最早引入企业架构管理的全球事实性标准TOGAF的软件厂商，并一度成为TOGAF的发起组织——The Open Group的全球六大董事机构之一，跟 IBM、SAP 等全球公司一起倡导“面向服务的架构”（简称SOA）。早在 2007 年前后，金蝶就基于TOGAF方法论，开发了国内首款全面支持SOA、面向大型企业市场的企业管理套件EAS，过去十多年里，这个产品在以招商局、中车等为代表的多家大型企业客户中得到成功应用。

今天，中国包括国央企和大型民企集团的大型企业管理软件市场正在面临着行业巨变，也正是金蝶在成功完成云转型后，最需要抓住的一次行业机遇。

中国在 21 世纪初加入 WTO，不仅促进了经济的开放和增长，也推动了企业管理理念、管理模式和技术的革新，企业管理软件在这个过程中被作为提升企业竞争力的重要工具，加之当时国资委成立，为了适应国际市场和提高管理效率，国有企业和大型企业进行了深化改革，引入现代企业管理制度，纷纷采用企业管理软件来优化流程以及提高合规性和透明度。因应这个潮流， 2005-2015 年期间掀起了一股 ERP 建设高潮，这个时期也使得 SAP、Oracle 等国外企业管理软件厂商，由于其丰富的全球实施案例和强大的全球咨询公司合作伙伴生态，在中国的大型企业市场占据了主流地位。

到了最近十年，随着技术的升级换代、以及国际地缘政治的最新发展，大型企业的信息系统建设开始进入到新阶段——管理软件的国产化替代趋势刚刚开始，并在持续加强。今天，中国大型企业的 ERP 系统大多在 WTO 时代建设，距今已经使用了15年甚至更久，不仅因为系统生命周期的正常到时、应用需求延伸（例如司库管理、财务共享等）等内部因素，还有国家政策支持、数据资产管理和信息安全要求等外部驱动力，国内软件企业在技术上逐步看齐国际水平，大型企业倾向于使用技术自主可控的国产管理软件，减少对外依赖。

站在大型企业应用的角度，用国产软件来切换现有基于国外大型 ERP软件的信息系统大致有三条路：

第一条路采用“高仿平替”，在市场上出现一些厂商提供在用户界面、操作习惯、名词术语等跟国外软件非常接近的产品，一些企业也试图用外包开发的方式，来克隆目前使用的国外软件，降低切换风险。

第二条路是用金蝶等国内管理软件龙头的产品来进行替换，国内管理软件目前的挑战主要不是技术基础或者产品成熟度，而是产品所包含的管理理念对大型企业的影响力，以及复杂项目的交付能力。

第三条路是企业方自研新一代企业管理系统，出于自主可控、防止“卡脖子”等目的，有不少大型企业选择了不采用套装软件产品来进行实施，而是采用技术架构、产品定义从白纸上画图开始，利用自有科技团队加上劳动力外包的方式，来自行开发建设的自研模式。

作为行业多年从业人员，站在产业发展的角度，我认为第三种方式对金蝶发展是不利的。欧美市场早期也出现过自研和套装之争，七十年代时，大型企业连数据库管理软件都是自研，Oracle 公司在创业时期的销售副总裁，后来开创了 CRM 软件行业的 Tom Siebel 在他的《数字化转型》一书中写到，当他销售 Oracle 数据库软件时，他感到最大的竞争对手不是其他数据库软件公司，而是热衷于自研软件的企业信息技术负责人。

然而，最终套装软件模式胜出，Tom Siebel 说过了十多年后，当年自研数据库软件的 CIO 们纷纷找回他要换上标准数据库软件，这才促进了Oracle、SAP 这样的企业软件公司以及现代 SaaS 模式的飞速发展。

与之对比的是，日本尽管经济发达，电子工业基础雄厚，然而由于大企业的管理制度封闭、不重视软件产业创新，形成了企业管理软件的定制化开发的行业模式，直接阻滞了日本的信息技术产业的发展，今天远远落后于欧美。

面对中国大型企业的管理软件国产化的各种乱象，并且担忧中国企业软件产业堕入日本模式，我才提出了《中国企业软件行业到了最危险的时候》的命题，当我把这个命题请教徐总时，徐总说他也感受到了市场的挑战，但是他并不悲观，他觉得危险的时刻就是最好的时刻，市场问题已经充分暴露出来了，而金蝶已经逐渐找到了解法。

服务好大型企业客户是金蝶在当前最重要的市场策略。徐总赞同我的意见，即金蝶的立身之本还是一家技术创新的产品型公司，而非一家出卖人力的外包公司。那么基于这个前提假设，如何应对生存环境貌似越来越恶劣的大型企业市场呢？徐总认为有三个抓手：

首先是成就客户的品牌形象。徐总承认大型企业的定制需求多、项目难度大、交付风险高，他的策略是“做一个要成一个”，如果预判这个客户的项目会亏损很严重，而且不能成为金蝶的标杆客户的话，他宁愿选择放弃，不跟竞争对手在价格战里死缠烂打。但只要拿下了这个单，不管付出多少代价，就一定要把它做好。

过去一段时间，像华为、云南中烟、一心堂、潍柴雷沃这些大型客户，徐总说是以自己的人品和金蝶的品牌在做兜底。虽然投资巨大，但是最终成功交付了，积累了很多大型企业的实施经验，打磨丰富了产品功能；客户口碑是金蝶持续服务大型企业客户的资产。

其次是合作伙伴生态建设。国外软件公司做大型企业市场，最重要的成功模式是具有大型系统集成咨询的合作伙伴生态，金蝶为此经过多年的探索，曾经也试图谋求跟大型系统集成商和国际咨询公司的合作，在实践中感悟到欲速则不达。有了过去几年这些大型企业项目的成功交付的经验，徐总认为已经找到了在项目中跟合作伙伴同甘共苦，稳扎稳打地发展合作伙伴的道路。

成功地交付一个样板项目，不仅是客户的成功，也是合作伙伴的成功，徐总认为不要盲目追求跟国际大厂短平快合作的短期效应，而是准备用五到七年的时间，在项目中去培养壮大愿意跟金蝶共同成长的实施伙伴，特别是支持那些深耕行业解决方案的伙伴去积累经验。同时，徐总对于国际咨询大厂也抱持着充分的尊重，随着金蝶自身强大，生态的搭建相信也会更加完善与齐备。

第三，也是最重要的一个，还是要把面向大企业的产品做扎实。把产品功能的标准化做好，把产品的性价比做好，在技术上，构建一个真正面向营收千亿级规模的超大企业的产品架构。

金蝶三十年的发展始终将自己定位成技术公司，从中小企业解决方案到大型企业解决方案，现在到超大型解决方案，金蝶的产品和平台已经经过几代发展，技术架构持续不断优化。徐总认为自己和团队已经想得很清楚，清醒地认识到了跟国际同行的差距，赶超的速度非常快。今天，企业软件的基础技术在这个世界上已经没有什么鸿沟了，抓住 AI 机遇、沉淀中国管理实践，是金蝶能最终致胜大型企业市场的产品发展重点。

未来：AI之路

无论是传统软件，还是 SaaS 云服务，金蝶始终定位于提供企业管理的信息技术解决方案。金蝶过去的云转型是大势所趋，今天人工智能转型又到了进一步则生，慢一步而亡的境地，这是今年徐总带领金蝶全情投入AI，在年度发布会上止破转立的大背景。

我问徐总：金蝶转型 AI 成功的信心基础是什么？

徐总一方面虚心承认国外在技术创新上的先发优势，无论是互联网还是云计算，都是从国外先开始的，这一轮人工智能热在国外科技界也是厚积薄发，但另一方面，他认为中国企业和金蝶自己只要方向明确，都能快速跟上，技术在这个世界上已经没有什么鸿沟了——互联网并不是是中国发明的，但中国今天已然成了一个互联网大国；当他带领金蝶开始云转型的时候，很多人不知道什么是云，十年下来，金蝶云转型也成功了。虽然神经网络、深度学习这些技术不是中国发明的，但是我们中国的优势是国大人多、应用场景丰富，在技术应用上，中国有更大的机会。徐总寄希望于在金蝶的产品上，把AI 的根扎广扎深，在中国社会里有更多的创新实践机会。

徐总认为，在企业信息技术应用方面， AI 能够改善中国传统的企业管理方式里“感性有余、理性不足”的问题。AI可以利用它的感知能力、学习能力、计算能力和通用智能的能力，把科学性的流程、规则自动融入企业业务中，并且沉淀“中国管理模式”的实践，重构人和系统的关系。人们将感知不到过去像 ERP 那些理解困难、操作复杂的信息系统，系统跟人的交互全部由AI来做，系统甚至代替人去操作业务。

那么金蝶的人工智能转型会交付什么样的产品呢？

在2024 年云苍穹峰会上，我得窥了金蝶全新发布的人工智能助手：Cosmic。它是金蝶基于其既有的企业实践场景及数据进行训练而开发出的一个可对话的智能管理助手，可以用金蝶云平台之上新推出的 AI 应用开发工具来进行定制，并部署到金蝶云平台上的各种应用中。Cosmic具备了听说读写的感知能力、能积累并利用管理经验的记忆能力、能理解请求并规划行动的思考能力，以及能调动数字化服务并实现意图的行动能力。

在大会现场，金蝶的研发人员公开演示了 Cosmic助力管理者及员工应对财务管理、数据分析、合同处理、干部遴选等多项管理工作，让企业运转得更流畅、更高效。目前，Cosmic覆盖财务、人力、供应链等多种业务场景。

我最近几年在很多文章中预测过人工智能对传统企业信息技术应用不同形式、不同发展阶段的影响，总的来说，信息技术处理业务越来越智能化和自动化，部分或全部替代人类在业务流程中的作用。可以观察到的主要趋势是：

智能体（Agent）在企业软件自动化中的作用将越来越重要。智能体是一种能够感知其环境并根据感知到的信息做出决策并执行、以实现特定目标的系统，打个通俗的比方，就像在网络游戏的世界里，如果每个网游人物是“通用人工智能”（或称“强人工智能”）的化身，那么它就是一个“智能体”。同样地，当物理的商业世界产生数字化孪生后，在数字化孪生的世界里，智能体可以做如下工作，并且映射到现实世界：

如果说以智能体为特征的超自动化是目前可以预见到的人工智能改造传统企业管理信息系统的终极状态，那么金蝶的人工智能转型离这个科幻世界般的愿景还有多远呢？

2023年，金蝶发布了大模型能力平台“苍穹GPT”，并基于此发布了财务大模型，封装了金蝶30年的财务知识和服务数百万家客户的实践，可以为企业提供全面的分析预测、专家支持、报告生成和解读服务。经过建发地产、海信集团等企业应用实践，比通用大模型更具有财务智能的基因。

从这次金蝶发布的产品演示来看，金蝶的AI平台具备了接入主流大语言模型（LLM）的算法服务能力，具有实现大模型支持特定任务优化的微调，将原始数据转化为大模型易于处理的嵌入，增强大模型处理外部知识能力的检索增强生成（RAG）等流行的大模型应用技术，具备了初步的智能体构造、并利用智能体驱动数据分析执行的能力，所以前述对于高级数据分析的 AI-BI看起来已经接近实用，金蝶高管当众演示了基于生成式 AI 的AI-BI ：从财务的收款数据，自动分析出收款下降是因为有一些客户订单没有及时交货，然后再进一步挖掘是哪些订单没有及时交货以及迟交的原因，整个分析过程看起来很是丝滑，个人认为是值得当前的金蝶用户关注甚至尝鲜的。

不过，大模型应用还有元学习、知识蒸馏、强化学习、迁移学习、集成学习等各种技术，用来扩展大模型应用范围和提升应用性能，这对金蝶AI 平台的工程能力提出了深入的要求。

我相信AI-BI 对金蝶来说还只是开始，要达到各种业务场景的决策智能化，数据分析和事务处理二者在线实时融合，以及业务流程的超自动化，不仅需要金蝶进一步发挥在云转型时代积累起来的高度解耦、事件驱动的平台架构能力，还需要金蝶内部、外部的数字化服务生态更加完善，例如供应链高级分析和优化并非中国管理软件公司的传统强项，而这个领域在国外已经有二十多年的发展历史，国内也出现了不少效仿国外做优化器软件的新兴公司，金蝶不一定非要自建所有的AI能力，它的AI 转型在商业创新上的意义和价值，甚至超过仅仅局限在技术研发上。

就前文提到金蝶演示的那个订单迟交导致收款下降的场景而言，可以设想，今天总经理、财务经理、销售经理、供应链经理等人处理这个场景，尽管 AI 提升了经理人的业务洞察能力，但是实际要处理订单，还需要在数据分析系统、财务系统、供应链计划系统、订单系统等多个应用中人工处理，真正的智能化流程也许就是相关经理在微信群中群聊沟通，订单就在后台被自动处理了。

徐总认为，企业管理软件从 ERP 发展到 EBC，未来一定是以 AI智能体为本质的，对话机器人只是智能体的一种表现形式，至于它的终极形态是什么，还需要继续探索，在完全搞明白之前，暂且就叫“智能 EBC”。 他认为“智能 EBC”和传统ERP系统相比，是一个“有声有色”的ERP系统，我们现在面对的信息系统是一个沉默的系统，需要人去点击电脑，处理事务或查询信息，未来我和 AI 交互的方式是声音、图像、视频，这将是一个有灵性的、灵动的系统。

徐总认为在企业里的人机协同模式，最早是人操作一个死板的系统，然后是系统嵌入了一点智能，人要做很多工作，AI提供洞察，今天逐渐出现了 AI 的辅助伙伴模式，AI多做一点，人少做一点，但是人还是做得多的。未来应该就是人只需要做一点点工作，发号施令就行了，其他的都交给AI来做。人的天性就是发挥我们的想象和创造力，那些机械的、重复的、推理的、知识类的工作，都应该全部交给AI去做。

在我跟徐总的对话中，徐总特别强调企业运营的方方面面是非常复杂的，要抓住某个特定的场景、特定的流程或者特定的客户价值主张，用 AI 去做深做透。他本人特别看好 AI 对于决策支持型场景的突破，我认为产销协调在大多数制造企业里都是优先级最高的数字化场景，正如 ChatGPT 是生成式 AI 的“杀手级应用”，我非常希望徐总能够找到企业场景的杀手级AI应用。

此外，发布会上虽然没有透露金蝶 AI 平台的技术细节，但是其公开展示的架构图上，还反映了对 AI 风控、数据安全等问题的考虑。总之，可以说金蝶已经为 AI 转型攒足了动力，做好了准备，未来征程漫漫，在商业模式创新、生态建设和技术积累上，金蝶还有很多事情要做。

后记：初心——中国管理模式

交谈期间，我跟徐总提出一个命题——他发起的中国管理模式，与西方管理有何不同之处？中国管理模式又是怎样真正和企业的数字化转型联系起来。

金蝶定位于企业软件公司，它的产品是用来支持企业管理的，从商业的交易逻辑来看，它的用户是企业员工或合作伙伴，而真正决策购买并付钱的是企业管理者，所以，金蝶产品的价值主张很大程度上并非软件代码的技术价值，而是企业管理者买单的管理知识的价值，亦即所谓的“最佳业务实践“；它从交付形式上是软件系统或者互联网服务，而商业实质是知识付费。

徐总说，他用一个三角模型来总结“中国管理模式“，这个三角模型上面是中国哲学，右边是最佳实践案例，左边是管理科学、工具方法和技术等等，从三个维度来剖析一家成功中国企业。虽然每家企业都有各自成功的实践，采用了行之有效的科学方法，然而在我看来，最终要落到对中国管理哲学的追求。

有不少中国企业家和学者都提出了“中国管理模式”这个命题，那究竟存不存在区别于通用企业管理理论，具有中国特色的“中国管理模式”呢？

我认为世界主流企业管理软件都发源于欧美国家，其思想构建在西方当代管理理论之上，这些管理理论主要有四个源流：

一是工作标准化和运营流程化，从上世纪初弗雷德里克·泰勒的“科学管理”、亨利·福特的流水线生产，到三、四十年代的弗兰克·吉尔布雷斯（Frank B. Gilbreth）的动作研究和流程图、艾伦·莫根森（Allan H. Mogensen）的全员参与“工作简化”设计， 强调用标准化的流程（flow）和作业规范来减少手动的复杂性、简化工作，根据标准化的职位需求来雇佣、培训员工并付薪，提高工作的效率和一致性。

二是对管理活动中的人性假设，强调员工参与、自我实现和公平正义，包括三十年代前后哈佛大学教授埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）领导霍桑实验揭示了工人的生产效率提高与工人感受到的被关注和重视有关。五十年代心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出的双因素激励理论，揭示了工资、工作条件、管理政策等是员工工作的保健因素，而与工作本身相关的，如成就、认可、工作挑战、责任、个人成长等，是激励因素。人性理论是对上一点科学管理理论的补充。

三是职业经理人承担管理责任的现代企业治理模式，企业史学家艾尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred D. Chandler Jr.）钱德勒在六十年代指出，随着企业规模的扩大和经营活动的多样化，管理协调的重要性超过市场协调，这导致了企业层级制管理团队的出现以及经营权与所有权的分离，职业经理人代替企业所有人成为企业实际的决策者。到七、八十彼得·德鲁克则指出了职业经理人的核心职责包括：目标设定、组织安排、激励和沟通、绩效评估、人员培养，管理者在实践中习得知识。职业经理人在社会上的广泛流动，职业经理人跟公司董事会的受托经营关系，是企业管理软件标准化的动力；日本社会是财阀经济和终身雇佣制，这也是日本缺乏标准化企业管理软件的主要原因。

四是八十年代末期，由哈默、钱皮、达文波特等人提出的业务流程再造理论，将企业管理和运营的焦点从部门职能、层级管理，转移到以客户价值创造为中心，横向贯通企业职能的业务流程（“业务流程 Business process”准确地翻译应该叫“企业流程”，和上述第一点指作业标准化的“流程”含义略有不同），根本性地变革组织，这对第三点的层级管理组织进行了修正，极大推动了企业管理软件的出现和发展。

而西方这些推动企业管理软件发展的管理理论产生的社会背景是：他们在十九世纪末期就完成了工业化，并且在二十世纪经上半叶经历了劳资阶级矛盾激化及和解、金融资本形成等一系列历史阶段，这些关注硬性的体系因素和软性的组织因素的管理方法，是基于工业化时代的流水线协作、以及后工业化时代的持续创新的特点。

中国进入全面工业化社会也就是几十年时间，真正进入到经济发展的快车道是在加入 WTO 之后，金蝶也是在这个时间发展起来的。中国是社会主义国家，先天并不存在西方管理政治经济假设——劳资阶级矛盾。中国经济是国有企业、民营企业和外资企业的多元混合体，既缺乏西方式的人员数量多、专业化程度高的职业经理人阶层，相对日本模式来说，社会职业人士的流动程度、企业开放程度又比较高。

如果我们仔细观察当前中国企业家们色彩斑斓的管理意识形态，会发现其夹杂了各个时代的社会印记：既有封建时代的小农意识，一些企业家热衷于强调将公司内部划分为小团队，每个团队独立运作，相互交易、博弈，关注短期利益，忽视协作和规模效应；又有工业时代的效率意识，改革开放使得很多中国企业融入了国际化产业链，以市场为导向，具备全球意识来创新产品、提升质量，中国已经成为全球工业门类最齐全的国家；还有互联网时代的开放意识，中国互联网公司在平台经济、新兴媒体的商业创新能力领先全球，互联网公司实践也极大影响着传统企业的管理思维。

因此，我自己观察到有不少中国企业的确是数字化转型的先锋，他们的管理模式受益于数字化的充分赋能，展现了中国特色，例如：

1.贝壳：用数字化手段建立了一个线上线下结合的房产交易和服务系统，彻底变革了房地产经纪行业的商业模式。实现了对经纪人的高效管理和业绩跟踪，提升了业务流程的透明度和效率；这套系统是一个开放平台，整合了企业内外资源，共同分享客户价值创造。

2.海信：作为行业巨头，海信在全球经济低速运行的背景下展现出强大韧性，交出了2023年营收破2000亿、增长9%的亮眼答卷。海信将“引领以智能化为核心的先进制造”写入企业使命，积极拥抱数字化转型浪潮，在企业内部明确了数字化转型的目标。海信携手金蝶建设“财务中台”，提升管理效率、推动财务转型升级，赋能集团数字化经营分析与业务洞察，在中国制造业数字化转型和全球化方面具有示范效应。

3.麦当劳中国：中资收购了这家全球最大快餐企业在中国的业务后，对中国业务进行了彻底的数字化改造，面向顾客、面向员工和店长、面向供应链等各个环节被数字化充分武装，不仅在中国取得了门店数量和公司资本价值的戏剧性增长，而且成为麦当劳全球公认的数字化标杆。

徐总说自己会关注这些案例，同时也邀请我加入到中国管理模式的提取中。

金蝶的企业核心价值观是“致良知、走正道、行王道”，这是一个很有中国特色的宣示。徐总告诉我，早在2008年，金蝶就联合了中国管理现代化研究会和几家国内知名管理学院，以“让中国管理模式在全球崛起”为志，正式发起中国管理模式杰出奖遴选，获奖企业包括海信、海尔、安踏、三一、招商局、新希望、万科等，今年已经持续到了第十七届。2017年，“中国管理模式杰出奖理事会”正式升级中国管理模式50人+(简称“C50+”) ，由致力于研究中国管理模式的管理学者和有影响力的企业家共同组成，承继了“让中国管理模式在全球崛起”的使命，以“知行合一”为核心理念，致力于促进理论与实践的对话、交流与合作，推动中国企业管理进步。

如果说“致良知、走正道、行王道”是金蝶的核心价值观，那么我非常希望看到金蝶在昨天的云转型，今天的大企业市场开拓和明天的 AI 转型的征程上，能够为中国管理模式写下更多漂亮的案例。

转载自久章智能（微信公众号，久章智能于 2024-06-05 转载），内容保持原貌，版权归原作者及原账号所有。阅读原文 ↗